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注：配圖為UCI設計公司作品

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杰克韋爾奇是上世紀最杰出的首席執行官之一。他贏得了世界各地人們的認可。 對于外行人來說，杰克韋爾奇是通用電氣公司的前首席執行官。他于1981年擔任這一職務，并一直擔任這一職務，直到2001年退休。韋爾奇很坦率，說話直截了當。他毫不留情地鼓勵整個公司都這樣做。 如果說杰克韋爾奇有什么值得了解的，那就是——他的一切都是為了勝利。如果通用電氣的一家公司或一個部門在行業中不是第一或第二，它就會被出售或關閉。極具競爭力的韋爾奇想要贏。作為通用電氣的首席執行官，他在這方面做了很多：韋爾奇認為，獲勝和盈利是公司的首要社會責任。他認為，成功的公司能夠給社會最大的回報，擁有最快樂的員工。因此，鑒于韋爾奇對勝利的癡迷，他的一本書名叫《勝利》也就不足為奇了。 韋爾奇是一個無情的成本削減者。在擔任首席執行官之初，韋爾奇解雇了數千名員工，這為他贏得了中子杰克的綽號。 你可以質疑他的戰術，但你不能質疑他給通用電氣帶來的成功。韋爾奇作為首席執行官贏得了許多獎項，包括《財富》雜志宣布他為世紀經理。《金融時報》稱通用電氣公司為最受贊賞的公司，《財富》雜志將通用電氣公司列為1996年和1997年最受贊賞的公司。 讓我們深入了解世界上最優秀的首席執行官之一的一些商業經驗。創新革新 韋爾奇強調無邊界的行為和不斷尋找更好的想法。以下是他對創新的看法： 如果你有一家公司，它的內部心態是每天都在尋找更好的想法，不僅僅是一個口號，而是一個真正的概念，你將一直有創新。 想法： 你希望人們抓住想法，分享想法，與想法一起成長，這就是你想要的。你想要的文化只是渴望他們，而不關心他們來自哪里。肩膀上的條紋并不決定創意的質量，而是創意本身。抓住它們的人是英雄。那些從創新者那里獲取創意并將其提升到新水平的人，是你希望身邊擁有的人。 他在另一次采訪中對此進行了詳述： 簡而言之，無邊界思維意味著我們對來自任何地方的最佳想法和實踐持開放態度——另一位同事、另一個部門、另一個國家甚至另一家公司。它改變了我們的想法，拓寬了我們的意識。無邊界行為增加了組織的智力，從而提高了組織的效率。 關于不因為冒險而受到懲罰： 要成為一個創新的公司，你不能懲罰每一個風險。韋爾奇說： 如果你領導一個團隊，而你讓某個人揮棒，你必須用他們來做例子。讓他們成為揮棒的英雄。 韋爾奇舉了一個例子，通用電氣在80年代初以10.99美元的價格出售了一個節能燈泡。不出所料，它賣得并不好。韋爾奇說該產品是超前的。成本下降和產品成功用了十年時間。但是通用電氣獎勵了整個團隊(120-160人)新的電視機，一次為期一周的迪斯尼世界之旅，以及公眾的祝賀。該公司想表明它獎勵冒險和創新。 什么時候老板應該為員工的失敗負責?

答案是每天。每一天。除非員工違反了政策、偷了東西或做了其他事情。[否則]你和他們是一伙的。所以每次你聽到有人在外面嘗試，你就在那里。你不能逃避。要建立一種冒險文化，你需要獎勵冒險。你得到你獎勵的行為你衡量和獎勵的每一件事——你會得到那個行為。如果你忽視它，你就不會得到它。如果你想冒險，就獎勵它。 關于人和價值觀： 業績讓你加入游戲，價值觀讓你升職，價值觀也讓你出局。惡劣的行為讓你出來了，我們沒有讓每個人都出來，但我們找到了我們能找到的最大的混蛋，讓他們出來了。價值很重要，它們是真實的。 韋爾奇認為，價值觀實際上只是為公司運營設定原則的行為。 20/70/10的區別 韋爾奇認為，在一個組織中，員工可以分解成一個績效分化。他認為20%是全明星和A級球員，70%是普通球員（需要努力進入前20%),10%需要優雅地從公司離職。讓我們來看看他說的話： 你擁抱前20名，處理中間的70名，面對后10名，做對他們和你都合適的事情。 韋爾奇認為，你需要像對待明星一樣對待前20%的人。讓他們感受到愛，擁抱他們，給他們現金，給他們靈魂和錢包里的獎勵。為他們做一切。對于中間的70%,

注：配圖為UCI設計公司作品

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